2026年伊始，雷諾集團(tuán)首席執(zhí)行官福蘭將中國(guó)定為新年首訪目的地。這位被中國(guó)同行視為“老朋友”的CEO，此行傳遞的遠(yuǎn)不止禮節(jié)性問(wèn)候，更清晰勾勒出以雷諾為代表的一批跨國(guó)車企，在中國(guó)市場(chǎng)乃至全球戰(zhàn)略中的角色正經(jīng)歷一場(chǎng)靜默而深刻的結(jié)構(gòu)性重塑。

長(zhǎng)期以來(lái)，外資車企在華的核心敘事是“規(guī)模與市場(chǎng)”：建立合資公司、導(dǎo)入車型、爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。然而，隨著中國(guó)本土汽車工業(yè)在電動(dòng)化與智能化浪潮中完成驚人一躍，游戲規(guī)則已然改寫(xiě)。競(jìng)爭(zhēng)的核心，正從“規(guī)模與成本”的比拼，演進(jìn)為“體系與速度”的全面較量。

在此背景下，許多跨國(guó)巨頭面臨著戰(zhàn)略迷思：是加大賭注投入一場(chǎng)空前激烈的本土“內(nèi)卷”，還是黯然收縮甚至退出？雷諾的實(shí)踐，給出了超越二元對(duì)立的“第三種答案”——一種“能力嵌入型” 的存在。雷諾不再執(zhí)著于在中國(guó)市場(chǎng)的終端銷量排名，轉(zhuǎn)而追求深度融入中國(guó)最具活力的創(chuàng)新生態(tài)，將中國(guó)鍛造為自身面向全球的“能力源頭”與“效率引擎”。

從“市場(chǎng)飛地”到“能力源頭”：ACDC的“指南針”革命

這種轉(zhuǎn)變最鮮明的標(biāo)志，是雷諾中國(guó)研發(fā)中心（ACDC）的角色定位。與眾多外資車企“在中國(guó)，為中國(guó)”的研發(fā)本地化模式截然不同，ACDC旗幟鮮明地踐行 “立足中國(guó)，服務(wù)全球”。雷諾集團(tuán)首席技術(shù)官、ACDC總經(jīng)理菲利普·布魯內(nèi)將其比喻為指引集團(tuán)技術(shù)迭代的 “指南針”。

這枚“指南針”的魔力在于“中國(guó)速度”的全球化嫁接。ACDC僅用21個(gè)月完成Twingo E-Tech電動(dòng)車的研發(fā)，后續(xù)衍生車型研發(fā)周期更將壓縮至16個(gè)月。這種在歐洲看來(lái)“如同攀登珠穆朗瑪峰”的效率，已成為雷諾內(nèi)部的新標(biāo)桿，其任務(wù)正是將這種研發(fā)范式與敏捷文化反向輸出至全球體系。福蘭明確指出，ACDC的使命之一就是“驅(qū)動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的技術(shù)轉(zhuǎn)型”，使全球項(xiàng)目都具備同等競(jìng)爭(zhēng)力。這意味著，中國(guó)團(tuán)隊(duì)不再僅僅是全球指令的執(zhí)行者，而是成為了全球技術(shù)路線與開(kāi)發(fā)流程的定義者之一。

“輕資產(chǎn)、深能力”：重構(gòu)全球合作的新范式

雷諾在中國(guó)的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，生動(dòng)詮釋了 “輕資產(chǎn)、深能力” 的新路徑。它不再依賴重資本投入的傳統(tǒng)合資生產(chǎn)與銷售體系，而是通過(guò)多層次、靈活的非股權(quán)生態(tài)合作，深度嵌入中國(guó)產(chǎn)業(yè)肌理。

在車企層面，與吉利的合作堪稱范本。雙方合作已從單一項(xiàng)目升級(jí)為全球多市場(chǎng)的立體架構(gòu)：在韓國(guó)，基于吉利平臺(tái)開(kāi)發(fā)的雷諾車型成功占領(lǐng)市場(chǎng)；在巴西，雙方通過(guò)資本與技術(shù)的深度綁定，共同投資新能源車型本地化生產(chǎn)，應(yīng)對(duì)中國(guó)品牌出海帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力；更早成立的浩思動(dòng)力（HORSE Powertrain）合資公司，則匯聚雷諾、吉利與沙特阿美的力量，在動(dòng)力總成領(lǐng)域追求規(guī)模效應(yīng)，分?jǐn)偳把丶夹g(shù)研發(fā)的巨額成本。

在供應(yīng)鏈與創(chuàng)新層，雷諾正系統(tǒng)性重塑合作邏輯。福蘭強(qiáng)調(diào)，已摒棄傳統(tǒng)的詢價(jià)競(jìng)標(biāo)模式，轉(zhuǎn)向與核心供應(yīng)商建立“共同定義目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)力”的伙伴關(guān)系。同時(shí)，與中金私募合作的新能源產(chǎn)業(yè)基金，扮演著敏銳的“渦輪增壓器”角色，在AI、智能汽車等領(lǐng)域前瞻性地鏈接中國(guó)初創(chuàng)生態(tài)。從寧德時(shí)代這樣的巨頭到富特科技等新興力量，雷諾在中國(guó)編織的是一張以技術(shù)協(xié)同與價(jià)值共創(chuàng)為紐帶的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

戰(zhàn)略內(nèi)核：以“組織重構(gòu)”應(yīng)對(duì)全球不確定性

雷諾模式的內(nèi)核，是一場(chǎng)以中國(guó)為支點(diǎn)的全球組織與戰(zhàn)略重構(gòu)。福蘭即將發(fā)布的集團(tuán)新戰(zhàn)略，將“合作伙伴”提升至與產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、人才并列的四大支柱之一。這絕非偶然。

在地緣政治波動(dòng)、全球市場(chǎng)需求分化的復(fù)雜環(huán)境下，雷諾的選擇是 “和而不同” 。其戰(zhàn)略邏輯是：不再追求在所有技術(shù)領(lǐng)域自主掌控，也不再幻想以單一模式通吃全球市場(chǎng)，而是通過(guò)精準(zhǔn)的生態(tài)鏈接，敏捷地組合全球最優(yōu)資源。

在中國(guó)，雷諾鏈接智能電動(dòng)化的創(chuàng)新速度與成本競(jìng)爭(zhēng)力；在歐洲，雷諾依托安培（Ampere）的電動(dòng)車平臺(tái)，甚至為福特代工，鞏固本土市場(chǎng)地位；在拉美、韓國(guó)等市場(chǎng)，則通過(guò)吉利等伙伴快速獲取適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品與技術(shù)。這種模式將固定投資與風(fēng)險(xiǎn)分散，以組織架構(gòu)的開(kāi)放性換取應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性的韌性。正如蘇偉銘所言，成功的關(guān)鍵在于與合作伙伴 “共同放眼于全球潛在市場(chǎng)” ，形成利益與議程的高度一致。

啟示與未來(lái)：從“重返中國(guó)”到“在中國(guó)，為全球”

面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)白熱化的競(jìng)爭(zhēng)，福蘭坦承，雷諾短期內(nèi)“沒(méi)有重返中國(guó)銷售的計(jì)劃”。這恰恰凸顯了其戰(zhàn)略的清醒與徹底：在中國(guó)市場(chǎng)的存在價(jià)值，已從“銷售與利潤(rùn)中心”徹底轉(zhuǎn)向“能力與創(chuàng)新中心”。

雷諾的實(shí)踐揭示了一個(gè)正在成型的趨勢(shì)：越來(lái)越多跨國(guó)車企的在華角色，正從“全面參與的本土競(jìng)爭(zhēng)者”轉(zhuǎn)向“深度嵌入的全球能力伙伴”。它們帶來(lái)的不僅是資本，更是全球品牌、體系標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)渠道；它們從中國(guó)汲取的也不僅是供應(yīng)鏈，更是敏捷的開(kāi)發(fā)模式、前沿的軟件智能能力與跨文化的生態(tài)協(xié)作經(jīng)驗(yàn)。

這場(chǎng)結(jié)構(gòu)性變革的深遠(yuǎn)意義在于，它正在改寫(xiě)“全球化”在汽車產(chǎn)業(yè)的舊有定義。過(guò)去基于大規(guī)模生產(chǎn)與銷售的垂直一體化全球布局，正讓位于基于能力互補(bǔ)與生態(tài)共生的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同。中國(guó)，在這個(gè)新的全球汽車產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)中，正從最大的“生產(chǎn)車間”與“銷售市場(chǎng)”，加速向核心的“創(chuàng)新策源地”與“能力輸出極”演進(jìn)。

雷諾的“另一種答案”，或許為眾多在十字路口徘徊的跨國(guó)車企提供了新的坐標(biāo)。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，可能不再僅僅是誰(shuí)在中國(guó)市場(chǎng)賣出更多車，而是誰(shuí)更能高效地整合包括中國(guó)在內(nèi)的全球創(chuàng)新生態(tài)，完成一場(chǎng)面向新時(shí)代的“能力全球化”。這條路并非沒(méi)有挑戰(zhàn)，如何管理復(fù)雜伙伴關(guān)系中的文化摩擦與利益平衡，將是長(zhǎng)期的考驗(yàn)。但毫無(wú)疑問(wèn)，游戲已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)全新的章節(jié)。