6月，一汽豐田達(dá)成銷量10.2萬臺(tái)，同比勁增36%，再創(chuàng)歷史單月新高，也許你可以試著了解，在最艱難的時(shí)刻，他們都做了什么。

一汽豐田汽車銷售有限公司黨委書記、總經(jīng)理胡紹航表示，有云蔽頂，方得甘霖。

在這個(gè)至暗時(shí)刻，一汽豐田繼承了祖輩基因里不認(rèn)輸?shù)捻g勁，甚至在艱難時(shí)刻反而表現(xiàn)出了異于常態(tài)的對(duì)抗性。因而在市場(chǎng)設(shè)下的各種高難度的障礙中，一汽豐田拿出了新的應(yīng)對(duì)守則。

上半年在防，一汽豐田竭盡全力做好三件事，調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，快速組織復(fù)工復(fù)產(chǎn)，與經(jīng)銷商并肩戰(zhàn)斗，應(yīng)對(duì)疫情帶來的巨大影響。

下半年在攻，一汽豐田規(guī)劃好了四件大事，快速投產(chǎn)新能源，關(guān)注扶持經(jīng)銷商，提升皇冠品牌勢(shì)能，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為銷售助勢(shì)。

不久前，一汽豐田中日雙方領(lǐng)導(dǎo)共同向經(jīng)銷商群體發(fā)出了一份公開信，胡紹航在信中寫道：“沒有一個(gè)春天不會(huì)到來。盡管困難遠(yuǎn)超出預(yù)期，但我們相信，只要萬眾同心共克時(shí)艱，方法總比困難多！”

春天似乎過去了，但春天才真正到來。

“不能成為第二個(gè)奧爾德姆。”

19世紀(jì)，全世界紡織業(yè)的中心坐落在英國一個(gè)名為奧爾德姆的小鎮(zhèn)上，在鼎盛時(shí)期，那里生產(chǎn)的棉織品幾乎超過法、德兩國的總和。

1922年，豐田喜一郎在參加全球織機(jī)廠商巨頭英國的普拉特兄弟公司組織的研修時(shí)曾在該鎮(zhèn)逗留過。然而，1929年，當(dāng)他再次造訪該鎮(zhèn)時(shí)，已經(jīng)今非昔比了。

由于人造棉等低成本的化學(xué)纖維的興起以及經(jīng)濟(jì)不景氣，奧爾德姆的失業(yè)率達(dá)到了三成。常年研究豐田喜一郎的東京大學(xué)名譽(yù)教授和田一夫分析道：“他（豐田喜一郎）目睹了全球首屈一指的大企業(yè)僅僅數(shù)年之間衰退的光景，這成為他事業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。”

每個(gè)時(shí)代都有它的契機(jī)，也自然伴隨著風(fēng)險(xiǎn)參半的危機(jī)，真正成功的大家，不止要嗅到契機(jī)，更要敏銳地捕捉到危機(jī)。

這種理智的悲觀，沁透了豐田從史至今所有經(jīng)營理念，時(shí)刻保持清醒，比盲目樂觀要走得遠(yuǎn)得遠(yuǎn)。

01 被偷走的三個(gè)月里，一汽豐田做了什么？

在經(jīng)歷了上半年的疫情反復(fù)，天津、長春等地陸續(xù)由封控轉(zhuǎn)開放，以上海為中心輻射的長三角也在6月迎來了初步的解封，不難發(fā)現(xiàn)，這幾個(gè)地方都是一汽豐田的產(chǎn)能布局重地，從配件、生產(chǎn)、運(yùn)營到銷售，汽車產(chǎn)業(yè)鏈之長可想而知，其中的艱難更是不言而喻。

從生產(chǎn)端看， 自1月起，一汽豐田位于天津的生產(chǎn)基地封控停產(chǎn)達(dá)一個(gè)月；3月開始，長春基地封控停產(chǎn)又長達(dá)兩個(gè)半月；由于長春是一汽豐田核心部件供應(yīng)地，封控又進(jìn)一步導(dǎo)致天津和成都基地受到影響。同時(shí)，長三角地區(qū)也是一汽豐田零部件供應(yīng)商的聚集地，上海的封控導(dǎo)致很多零部件無法供應(yīng)。多重因素疊加，一汽豐田的生產(chǎn)相較其他品牌，影響更為嚴(yán)重，累計(jì)減產(chǎn)達(dá)18.5萬輛，相較預(yù)定計(jì)劃，減產(chǎn)占比超過30%以上。

在2022年，最難的不是賣不出車，而是沒有車賣。

巧婦難為無米之炊啊。

疫情封控，生產(chǎn)停滯加之物流通道受阻，導(dǎo)致經(jīng)銷商積累的大批已有訂單無法交付，新增客戶更無法承諾，渠道體系運(yùn)轉(zhuǎn)異常艱難。

對(duì)于一汽豐田來說，上半年里有三個(gè)月是被偷走的。在這空白的三個(gè)月里，刻在基因里的危機(jī)感沒有讓他們坐以待斃，只是造就了一段漫長而孤獨(dú)的蓄勢(shì)助跑。

首先是整體減產(chǎn)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在獨(dú)步全球的豐田精益生產(chǎn)方式指導(dǎo)下，一汽豐田始終執(zhí)行著訂單式生產(chǎn)方式，鼓勵(lì)經(jīng)銷商落實(shí)“以銷定產(chǎn)”以最大化減少庫存，減輕資金壓力，從而提升運(yùn)營效率和能力。

敢把機(jī)器停下來，從80年代到今天，豐田的殺伐果斷從未變過，「保守」是世人對(duì)它最大的誤解。

去年年底調(diào)整TNGA-K平臺(tái)和TNGA-C平臺(tái)車型生產(chǎn)比例，去年基本是4:6，上半年調(diào)到5:5，這也是順應(yīng)消費(fèi)升級(jí)，客戶需求。

第二，快速組織復(fù)工復(fù)產(chǎn)。在這一點(diǎn)上，央企強(qiáng)大的政府背景體系能力和應(yīng)急能力完美地展現(xiàn)出來。在長春當(dāng)?shù)匾咔橹卫沓跻娖鹕_始，一汽豐田迅速抓住了時(shí)間機(jī)會(huì)，組織配套人員駐廠，帶動(dòng)上下游工作，通過政府的多方協(xié)調(diào)，從a點(diǎn)到b點(diǎn)，一輛板車和一張通行證，讓癱瘓的生產(chǎn)線第一時(shí)間活了過來。

第三，不僅對(duì)用戶關(guān)懷備至，在對(duì)經(jīng)銷商的支持上，一汽豐田也毫不含糊，在共克時(shí)艱的時(shí)刻腳踏實(shí)地，盡可能地給予合作伙伴特殊政策，維護(hù)經(jīng)銷商穩(wěn)定，避免一線人員失業(yè)，同時(shí)建立標(biāo)準(zhǔn)化體系，因?yàn)橐咔閷?dǎo)致客流每天低于10組，會(huì)給予相應(yīng)的關(guān)懷政策，第一次做到廠家要跟經(jīng)銷商真正地站在統(tǒng)一戰(zhàn)線，不再是將終端數(shù)據(jù)與廠家數(shù)據(jù)剝離開來的利益關(guān)系，一汽豐田甚至承諾，今年經(jīng)銷商利潤可能達(dá)不到預(yù)期，但一汽豐田會(huì)共同跟進(jìn)負(fù)責(zé)。

而在面向C端市場(chǎng)，一汽豐田也沒有因?yàn)橐咔閷?dǎo)致的市場(chǎng)癱瘓而失活，相反，它們對(duì)于新興的線上的銷售模式有了更新穎的思考和探索，值得一提的是當(dāng)下流行的私域流量和直播帶貨，官方賬號(hào)進(jìn)行日播，經(jīng)銷店賬號(hào)每天大概能播700多場(chǎng)次，每場(chǎng)產(chǎn)生三個(gè)線索，每天就是2100個(gè)線索。

一汽豐田背負(fù)了這2100個(gè)線索背后的成本，只為合作伙伴銷售質(zhì)量增添信心。

通過聚焦私域流量的運(yùn)營和客戶生態(tài)的構(gòu)建，一汽豐田打造出了社交化工具，實(shí)現(xiàn)了社群化互動(dòng)、社區(qū)化生態(tài)。通過私域流量平臺(tái)觸點(diǎn)整合，目前，一汽豐田已經(jīng)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營粉絲數(shù)量1800萬。

進(jìn)入了6月份，隨著生產(chǎn)線的全面復(fù)工復(fù)產(chǎn)，一汽豐田在這“空白的三個(gè)月”里所做的努力一一見效，效率如彈簧般蓄勢(shì)即發(fā)，完美地傳承了豐田基因中縝密的布局思想、敏銳的反應(yīng)和頑強(qiáng)的生命力。

02 黎明即起，有云方有雨

6月，一汽豐田6月銷量達(dá)10.2萬臺(tái)，同比勁增36%，再創(chuàng)歷史單月新高。

作為車壇常青樹的卡羅拉累計(jì)銷量達(dá)到39235輛，創(chuàng)下單車月度銷量新記錄；榮放、凌放兩款緊湊型SUV銷售2.4萬輛，卡羅拉銳放也是有著接近1萬輛的銷量成績，陸放銷售突破6500輛，SUV車型占據(jù)了品牌40%左右的份額。

另一方面，一汽豐田2021年TNGA車型銷量占比89.04%，是產(chǎn)品價(jià)值的重大突破。

銷量是表面光鮮，內(nèi)核堅(jiān)挺才是一汽豐田的王道。在6月，一汽豐田總產(chǎn)能突破11萬臺(tái)，超月產(chǎn)歷史紀(jì)錄13%，銷售端堅(jiān)持應(yīng)批盡批、應(yīng)售盡售為方針，緊抓市場(chǎng)機(jī)遇，借助購置稅減征疊加地方政策紅利，集中釋放積累的銷售勢(shì)能。

其實(shí)具備同樣產(chǎn)值能力的絕非只有一汽豐田，畢竟僅豐田一家巨頭在國內(nèi)的布局也不只于此，但更難能可貴的是，一汽豐田從未出現(xiàn)過“官方”積壓訂單的情況，盡管這種饑餓營銷的手段可以營造出一種供不應(yīng)求的熱銷現(xiàn)象，或能一定程度地變相提高盈利，但一直以用戶為出發(fā)點(diǎn)，共情力極強(qiáng)的一汽豐田從未在客人的利益上使過小聰明。

堅(jiān)持以用戶為生命線，一汽豐田在各個(gè)維度都將關(guān)愛、關(guān)懷用戶放在了公司運(yùn)營的首位：率先推出了一系列特別服務(wù)措施，最大化確保疫情期間的客戶安全、安心，并完善線上SCRM系統(tǒng)（客戶運(yùn)維系統(tǒng)），打通客戶服務(wù)的最后一公里。

同時(shí)，積極開展創(chuàng)新性營銷活動(dòng)，回饋用戶；“置換季”、“千萬摯友計(jì)劃”、“雙擎禮遇季”等你方唱罷我登場(chǎng)；疫情之后人們更加渴望出游，“夏日巡游季”，24小時(shí)吉尼斯紀(jì)錄挑戰(zhàn)賽等接連進(jìn)行；國家購置稅減半，我就“實(shí)力再加碼”、“惠民行動(dòng)”再進(jìn)行……

上半年，一汽豐田真正做到了月月有引領(lǐng)，周周有主題，而客戶也享受到了日日有快樂，時(shí)時(shí)有驚喜。好產(chǎn)品、好營銷、好服務(wù)，進(jìn)一步強(qiáng)化了一汽豐田與用戶的粘性關(guān)系，“不負(fù)信賴，值得等待”是無數(shù)用戶對(duì)一汽豐田的由衷評(píng)價(jià)。

其次，堅(jiān)定“命運(yùn)共同體”意識(shí)，始終與經(jīng)銷商站在一起。“渠道強(qiáng)，則一汽豐田強(qiáng)”，一汽豐田的這句口號(hào)，展示了對(duì)經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的重視。

疫情之下，一汽豐田通過“咨委會(huì)”、“部長連攜”等多平臺(tái)與經(jīng)銷商保持著更加緊密的協(xié)作關(guān)系，聚共識(shí)強(qiáng)合力，及時(shí)且持續(xù)優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，快速考核松綁，追加半年激勵(lì)金3.5億元表彰經(jīng)銷商。

在北京解除封控的第一時(shí)間，以胡紹航為代表的經(jīng)管會(huì)領(lǐng)導(dǎo)與各部們負(fù)責(zé)人，就深入一線，實(shí)地走訪了解現(xiàn)狀，現(xiàn)地現(xiàn)物解決課題。所謂“天下勝，是故合力”，一汽豐田與經(jīng)銷商的緊密關(guān)系，極大的激發(fā)了決勝終端的實(shí)力。 

03 四件大事，盤起一汽豐田的2022之戰(zhàn)

在2022年下半年，一汽豐田想做好四件大事。

第一件事，快速導(dǎo)入市場(chǎng)和用戶需求新產(chǎn)品，特別是市場(chǎng)最為關(guān)注的新能源。

純電對(duì)于南北大眾來說是一種戰(zhàn)略性改革，從戰(zhàn)略層面高度重視中國市場(chǎng)，在這個(gè)層面上，大眾始終在扮演一個(gè)助推市場(chǎng)的角色。

很多人認(rèn)為豐田對(duì)與純電板塊的作為似乎乏善可陳，這么說只不過是還不夠了解生性固執(zhí)自有主見的豐田。

從長遠(yuǎn)的角度來看，豐田更傾向于越過當(dāng)下流行但存在明顯弊端的純電項(xiàng)目，長期投入氫能源項(xiàng)目的研究，但對(duì)于尤以中國為重的政策導(dǎo)向和趨勢(shì)訴求，迫在眉睫的能源改革也不容忽視，因此豐田投入大量精力和財(cái)力開發(fā)升級(jí)其美名遠(yuǎn)揚(yáng)的混動(dòng)技術(shù)。

由于配套設(shè)施，環(huán)境生態(tài)，以及市場(chǎng)消費(fèi)觀念尚未達(dá)到適配純電生存的高度，那么比起“響應(yīng)”政策紅利與市場(chǎng)噱頭而生的純電來說，在這場(chǎng)能源革命里，更適合實(shí)際應(yīng)用的過渡就尤為重要。豐田選擇混動(dòng)之王這種技術(shù)路線作為過渡，對(duì)中國市場(chǎng)其實(shí)是更為務(wù)實(shí)的選項(xiàng)。

就拿RAV4榮放來做例子，一年同比例能省下6200塊錢，只需要一年半的時(shí)間，就能省出了一個(gè)國家政策的錢，這筆帳對(duì)于普遍市場(chǎng)來說，才是最為切實(shí)的利益立足點(diǎn)。

胡紹航表示，按國家2021~2035新能源產(chǎn)業(yè)政策管理辦法，新能源節(jié)奏一定會(huì)往前提。下半年，新能源的車型會(huì)盡早投產(chǎn)，全力推進(jìn)。其中，phev起了主導(dǎo)作用，將燃油車和新能源車放在一起對(duì)比，phev體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)性、靜謐性、平順性顯然更勝一籌，所以一汽豐田也將大力推廣hev、phev，真正為客戶帶來利好。

第二件事，一汽豐田表示還是要在特殊時(shí)期重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)銷商的收益，除了政策扶持，他們還通過建立對(duì)話機(jī)制，部長擔(dān)當(dāng)制，線上交流，中小投資等舉措，讓一汽豐田隊(duì)形和經(jīng)銷商共同持續(xù)健康發(fā)展。

在這個(gè)新勢(shì)力當(dāng)?shù)?，多方?shì)力采取直營模式取締第三方力量的新興環(huán)境里，一汽豐田沒有忘本，也沒有一味驅(qū)逐流行，他們深知，這些團(tuán)隊(duì)不僅是為客戶提供良好服務(wù)的重要基石，團(tuán)隊(duì)背后的千萬個(gè)員工更是社會(huì)穩(wěn)定性的構(gòu)成因子，他們的收益穩(wěn)定性直接決定社會(huì)就業(yè)，這也是一汽豐田的企業(yè)良心與社會(huì)責(zé)任感的重要體現(xiàn)。

第三件事，是要把「皇冠」品牌重新做起來。面對(duì)消費(fèi)升級(jí)的大趨勢(shì)，引領(lǐng)品牌向上的皇冠品牌，目前已經(jīng)推出了陸放、威爾法兩款高端產(chǎn)品。據(jù)了解，備受關(guān)注的15代皇冠轎車也有望通過一汽豐田渠道引入國內(nèi)，為品牌重奪遺失的領(lǐng)地，不斷拉高品牌的形象，重塑產(chǎn)品價(jià)值體系，把這個(gè)品牌在用戶心中那些昔日美好情懷再度喚醒，也再度煥新。

老皇冠有情懷、有積淀、有歷史、有回憶，但新皇冠更有它對(duì)于新時(shí)代的意義和價(jià)值，一汽豐田將為它重新注入靈魂，再鑄經(jīng)典。

第四件事，是進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，新時(shí)期，新營銷，不做出改變，就難以得到好的效益。數(shù)字化改革將會(huì)成為觸達(dá)未來的重要抓手，一汽豐田認(rèn)為，數(shù)字化一定要建立在業(yè)務(wù)上，比如財(cái)務(wù)的數(shù)字化方法，每一周對(duì)于快速交上的返款，店均就能提高20多萬，可以多提兩臺(tái)車，大大地提升了內(nèi)部效益。

在總的戰(zhàn)略布局上的新車投放，皇冠陸放、HARRIER凌放和亞洲獅的先后上市，已經(jīng)很好地填補(bǔ)了大七座SUV、中型SUV和A+級(jí)轎車細(xì)分市場(chǎng)的空白。今年上半年，首款純電車型bZ4X、中大型MPV格瑞維亞的先后上市，將會(huì)是一汽豐田在下半年的強(qiáng)力增長點(diǎn)。

一汽豐田深度布局的產(chǎn)品架構(gòu)，恰與需求結(jié)構(gòu)相契合，從而構(gòu)筑了胡紹航對(duì)經(jīng)銷商所講的一汽豐田具有“容量大，潛力大，回旋縱深大”的特征，而這，無疑就是一汽豐田在復(fù)雜環(huán)境下的韌性基礎(chǔ)所在。

深諳危機(jī)感之道，方能隨時(shí)在這個(gè)瞬息萬變的時(shí)代里及時(shí)自救，每一個(gè)信號(hào)的到來，都有可能是未來在向你求救，抱緊這個(gè)原則，一汽豐田永遠(yuǎn)不會(huì)成為第二個(gè)奧爾德姆。