作者｜李安定

自古燕趙多慷慨悲歌之士，我一向敬重魏建軍是闖出中國(guó)汽車品牌生路的一條硬漢。

二十多年前，魏建軍的一個(gè)基礎(chǔ)企業(yè)文化理念——“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”深深打動(dòng)了我。我認(rèn)可這是自主品牌在荊棘叢生的蠻荒時(shí)代一條步步為營(yíng)，鍥而不舍，積小勝為大勝的創(chuàng)業(yè)之路。

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今年恰逢長(zhǎng)城汽車喜迎而立之年，網(wǎng)上熱傳一部微電影《長(zhǎng)城能夠挺過(guò)明年嗎》，主角恰是長(zhǎng)城汽車的創(chuàng)始人魏建軍，憂患意識(shí)、悲壯之情溢于言表。

1990年，魏建軍接手一個(gè)瀕于倒閉的小企業(yè)，建立了長(zhǎng)城汽車。打著乘用車的“擦邊球”，生產(chǎn)皮卡。比在世紀(jì)之交獲得轎車生產(chǎn)資質(zhì)的其它幾個(gè)自主品牌早了十年。

2001年底中國(guó)入世，車市出現(xiàn)井噴式的增長(zhǎng)。而直到近十年，中國(guó)品牌才從站穩(wěn)腳跟，進(jìn)而身強(qiáng)體壯，踢進(jìn)跨國(guó)品牌的“世界杯”。長(zhǎng)城汽車也終于厚積薄發(fā)，異軍突起，成為中國(guó)汽車品牌第一陣容的主力隊(duì)員。

哈弗SUV和長(zhǎng)城皮卡奪冠國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)之后，首個(gè)以創(chuàng)始人姓氏命名的中國(guó)汽車豪華SUV品牌WEY以及新能源品牌歐拉橫空出世。近兩年長(zhǎng)城走出國(guó)門，在多個(gè)國(guó)家現(xiàn)地生產(chǎn)。長(zhǎng)城與寶馬合資的新工廠已經(jīng)在江蘇張家港打樁動(dòng)工。

在我的記憶里，從沒(méi)見(jiàn)過(guò)魏建軍有沾沾自喜的表情。我欣賞他心中的定力。在微電影中他自問(wèn)自答：

未來(lái)會(huì)怎樣？依我看，命懸一線。

如果，我們認(rèn)為自己成功了，每一個(gè)成功的過(guò)去，都可能把未來(lái)絆住。

如果，我們還看不到顛覆性的變化，那被顛覆的，一定是我們。

過(guò)分依賴于前三十年，長(zhǎng)城汽車挺得過(guò)明年嗎？

這份憂思說(shuō)的好，有哲理，不但在問(wèn)長(zhǎng)城，也在問(wèn)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)。

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剛剛看到魏建軍的寫(xiě)給長(zhǎng)城汽車伙伴的一封信：長(zhǎng)城汽車如何挺過(guò)明年？

細(xì)讀下來(lái)，這不單是魏建軍面對(duì)長(zhǎng)城汽車的各種外憂內(nèi)患提出的解決之道，也是一篇站在歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)的中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)，圖強(qiáng)求變，應(yīng)對(duì)危機(jī)，轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略布局的《隆中對(duì)》。

在魏建軍看來(lái)，過(guò)去三十年長(zhǎng)城汽車所取得的成就，很大一部分要?dú)w功于改革開(kāi)放帶給中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的紅利。如今，紅利將盡，加之全球經(jīng)濟(jì)下行、疫情沖擊、世界汽車業(yè)整體進(jìn)入了“寒冬”。

“沒(méi)有危機(jī)感才是最大的危機(jī)”。此時(shí)此刻，用魏建軍這句話來(lái)形容長(zhǎng)城汽車乃至中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)，是最為合適的。一個(gè)全新的時(shí)代正悄悄向我們走來(lái)，新科技、新事物、新矛盾、新問(wèn)題，層出不窮。可以肯定，競(jìng)爭(zhēng)已成對(duì)決，交鋒早已開(kāi)始。

面對(duì)全球化大背景，數(shù)字化、智能化波濤洶涌，危機(jī)如影隨形 如何背水一戰(zhàn)？我們必須進(jìn)行一次“脫胎換骨”式的改變，完成從“中國(guó)汽車制造企業(yè)向全球化出行科技公司”的蛻變。魏建軍說(shuō)。

與眾多自主品牌一樣，過(guò)去的長(zhǎng)城汽車是一個(gè)傳統(tǒng)汽車企業(yè)。魏建軍認(rèn)為，變革是我們沒(méi)有選擇的選擇。唯有一次徹徹底底的自我革命，我們才有可能在未來(lái)更加殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中走得更遠(yuǎn)。

首先是機(jī)制創(chuàng)新。用有競(jìng)爭(zhēng)力的管理機(jī)制去解決員工動(dòng)力和活力的問(wèn)題，從組織治理、績(jī)效管理、崗職薪酬、長(zhǎng)短期激勵(lì)、用人育人等方面持續(xù)變革。

其次是從企業(yè)組織和企業(yè)文化的基礎(chǔ)層動(dòng)刀，將長(zhǎng)城汽車打造成一個(gè)更高效、更開(kāi)放、更有吸引力的平臺(tái)化組織。我相信這種革命，必須拿出破舊立新的勇氣和決心，針針見(jiàn)血，全力推進(jìn)長(zhǎng)城汽車的自我革命。

第三是加速組織變革，要構(gòu)建以用戶為中心，以商品戰(zhàn)略為龍頭，以四大品牌為作戰(zhàn)群，以單車型為作戰(zhàn)單元，以研發(fā)、產(chǎn)品數(shù)字化、配套采購(gòu)、生產(chǎn)生技及營(yíng)銷為資源平臺(tái)拉通業(yè)務(wù)運(yùn)作，以財(cái)務(wù)、人力、品質(zhì)、流程、企業(yè)數(shù)字化等職能平臺(tái)為支撐的組織運(yùn)作體系。

魏建軍提出，轉(zhuǎn)變組織作戰(zhàn)模式，我們需要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)打通。

一是品牌、商企、研發(fā)的打通。在商品企劃階段就要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)、關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注客戶，要有營(yíng)銷、品牌公司的共同參與，打通商品企劃到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的路徑。

二是作戰(zhàn)單元的打通。通過(guò)流程及數(shù)字化變革推進(jìn)，強(qiáng)化品牌公司管理，品牌公司各作戰(zhàn)單元要能夠觸達(dá)用戶，要讓聽(tīng)得到炮火的人做決策，由專業(yè)部門、職能部門進(jìn)行資源支持。

過(guò)去幾個(gè)月，長(zhǎng)城已經(jīng)成立了企業(yè)數(shù)字化中心和產(chǎn)品數(shù)字化中心，前者對(duì)內(nèi)重塑內(nèi)部管理、流程、供應(yīng)鏈研發(fā)，全面打通和串聯(lián)從商品企劃到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的路徑，為產(chǎn)品賦能；后者圍繞用戶實(shí)現(xiàn)“車在線、人在線、服務(wù)在線”，形成車端、廠家端和經(jīng)銷商端的三端融合，打通各作戰(zhàn)單元，最終形成產(chǎn)品生命周期和用戶生命周期雙輪驅(qū)動(dòng)管理。

魏建軍在信中提出：長(zhǎng)城汽車將設(shè)立汽車行業(yè)的第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理中心和第一個(gè)用戶評(píng)價(jià)中心。前者負(fù)責(zé)整車智能的設(shè)計(jì)和研發(fā)，后者將在內(nèi)部配備用戶體驗(yàn)官崗位，用更多維的視角不斷向產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)起挑戰(zhàn)，以此促進(jìn)用戶體驗(yàn)的持續(xù)快速迭代。

長(zhǎng)城將通過(guò)設(shè)立經(jīng)管理會(huì)，改變決策機(jī)制，打破部門業(yè)務(wù)邊界，促進(jìn)跨組織間協(xié)同，提升決策效率及質(zhì)量。

人們關(guān)注本次變革涉及部分高層干部的調(diào)整。魏建軍提出，未來(lái)在干部使用上要一切清零，不管在長(zhǎng)城汽車任職多長(zhǎng)時(shí)間，能干就上，不能干就下，我們需要真正有能力打勝仗的人，需要?jiǎng)?chuàng)新的人，但是試錯(cuò)失敗了，我們也會(huì)包容。長(zhǎng)城未來(lái)的文化是多元的，要打破級(jí)別、打破資歷，建設(shè)能夠讓新來(lái)的專家、管理者、有志之士、優(yōu)秀的年輕人，愉快工作、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的優(yōu)質(zhì)平臺(tái)。

結(jié)束語(yǔ)

長(zhǎng)城汽車能否挺過(guò)明年？魏建軍已經(jīng)用他一系列的變革之舉，做出了回答。

正如魏建軍那樣，唯有懷著對(duì)用戶感恩之心，以空杯歸零的心態(tài)重新出發(fā)，以向死而生的勇氣直面挑戰(zhàn)，以堅(jiān)如磐石的信念勇往無(wú)前，才能不負(fù)彼此、不負(fù)時(shí)代。長(zhǎng)城汽車，乃至整個(gè)中國(guó)汽車品牌，才能有更加輝煌燦爛，立足于世界汽車之林的明天。